Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Личная эффективность руководителя: наставничество и коучинг». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.
Часто он обязателен для сотрудников, чтобы повысить уровень их профессиональной составляющей и увеличить профессиональные навыки по тем или иным специальностям.
Идея, лежащая в основе наставничества, заключается в том, чтобы привлечь человека, обладающего большим опытом, к определенной обязанности и поделиться своим опытом работы с молодыми и новыми сотрудниками, которые преуспевают, чтобы они понимали дальнейшие обязанности и ожидания, с которыми они столкнутся в будущем.
Наставничество помогает сотрудникам плавно переходить от своих текущих рабочих обязанностей к тем, которые они зарабатывают благодаря своей хорошей работе.
Зачем руководителю быть наставником: плюсы и подводные камни
Сотрудники тоже бывают разными: кто-то годами чувствует себя комфортно на одном месте, кто-то постоянно требует новых задач, один нуждается в признании и похвале, другой в развитии через новые проекты, третий в «промоушене», продвижении на новые роли.
Все больше руководителей понимают неэффективность директивного подхода к управлению. Есть отрасли экономики, в которых коучинговый подход оказывается наиболее результативным, если не единственным способом управления (IT, консалтинг, медиа и т.д.).
Ментор задает диагностические вопросы, которые помогают ЕМУ САМОМУ понять, какие пробелы есть в знаниях у клиента.
Мы в компании уверены, что руководитель должен заниматься наставничеством, и есть несколько моментов, которые дают основание так полагать.
Организационно-методические ошибки
И, 10% — Хвост. Так называемый «спасительный якорь». Обуза, которая тянет корабль бизнеса назад, тормозит его на месте. Те, кто срывает сроки, усложняет процессы, «уворачивается» от дополнительной нагрузки, прячет голову в песок и никогда не перерабатывает. Именно от таких сотрудников и было принято избавляться.
Их готовят и воспитывают в организации под руководством другого старшего менеджера с проверенными полномочиями.
Адаптация персонала — одна из важнейших составляющих системы управления персоналом. От латинского «adapto» — приспособляю происходит понятие адаптация. Оно заимствовано из биологии и означает прилаживание, приспособление к окружающей среде.
То, что обучать сотрудников необходимо, никто не спорит. Первый вопрос: Почему этим должен заниматься именно руководитель? Второй вопрос: Почему именно наставничество, а не обучение в иных формах ( речь же идет об обучении)?
Coaching and mentoring for management development: challenges and opportunities
Я обожаю, как пишет Майлз Дауни об обратной связи и мне сейчас стоит усилий, чтобы не привести здесь целиком главу «Осуществление обратной связи» из его книги «Эффективный коучинг». По его опыту, обратная связь в большинстве организаций никогда не осуществляется в полном объеме.
Это означает, что в создании системы адаптации или непосредственного совершенствования процесса управления адаптацией необходимо создать эффективный стандартизированный инструмент.
Построение такой жизнедеятельности, которая позволяет ставить и осуществлять важные личные цели, обрести внутреннюю гармонию.
Важными инструментами адаптации персонала служат «коучинг», «менторинг», «наставничество» и т.п. Однако до сих пор существует неразбериха в определении сущности этих технологий.
Но, как и в любом деле, всегда есть «подводные камни». Одной из таких точек преткновения в построении идеальной организации, где каждый руководитель чей-то наставник, является тот факт, что некоторые люди не хотят или не могут быть менторами.
Культура, в которой сотрудники чувствуют себя эмоционально включёнными в свою работу и хотят остаться, учиться и расти.
Консультанты обычно бывают экспертами в своей области. Коучи – эксперты в плане поддержки процесса обучения и достижения поставленных целей.
Культура, в которой сотрудники чувствуют себя эмоционально включёнными в свою работу и хотят остаться, учиться и расти.
Исследования показали, что использование коучинга вместе с тренингом может привести к гораздо большей эффективности последнего. Согласно результатам исследований в американских компаниях на конец года после проведения только тренинга производительность персонала увеличивается на 22,4%, а проведенного вместе с элементами коучинга – на 88%.
Для того чтобы успешно внедрить коучинг в компанию, его необходимо рассматривать как нечто большее, нежели просто еще один вид управленческой деятельности.
Наставничество, ротация, коучинг
Ведь команда подобна картине из пазлов. Каждый участник команды — пазл важен, на своем месте и все они дополняют друг друга. Руководителю, владеющему коучинговым подходом, проще выявлять сильные стороны каждого члена команды, понимать, что препятствует его развитию, какие способы мотивации эффективнее, на чем сделать акцент в обучении и наставничестве.
Идти вперед — значит потерять душевный покой, остаться на месте — значит потерять себя. В самом высоком смысле движение вперед означает постижение себя.
Он полностью изолирован, в него не проникают ни свет, ни звук. Человек ничего не чувствует, просто дрейфует в воде, но при этом не ощущает и воду, поскольку она той же температуры, что и его кожа. Короче говоря, все чувства лишены – или практически лишены – какого бы то ни было стимулирования. В такой камере человек полностью лишен всех ощущений.
Во-первых, все это процессы, а также формы коммуникаций, целью которых является развитие клиента (человека или целой команды). Во-вторых, заказчиком этих процессов, то есть тем, кто ставит задачу, может выступать как сам клиент коуча (ментора или наставника), так и его компания в лице руководителя. А в чем различия?
Сколько ошибок в жизни вы совершаете? Как часто вы принимаете решения, о которых в последствии жалеете? Сколько раз вы не выполнили данное себе же слово? Как часто вы проклинаете себя на то, что задержались, пропустили, забыли? А сколько у вас отрицательных качеств? Ведь они же есть? Ведь у каждого человека есть положительные качества (или достоинства) и отрицательные.
Давайте вспомним опыт GE. Так Джек Уэлч (бывший исполнительный директор GE) с энтузиазмом поддержал метод «вынужденного ранжирования», когда GE выработала стратегию «обеспечить присутствие компании во всех странах мира». Он назвал эту практику «кривой жизнеспособности». Другие названия этого метода: «топ-грейдинг» и «стратегическое отсечение».
Следующая таблица предназначена для определения наиболее распространенных областей, на которые человек должен обратить внимание при развитии своей карьеры.
Существуют разные мнения о длительности адаптации. Одни считают, что этот период длится около месяца, другие -два-три, кто-то говорит о годе.
Тем не менее, часто вопросы возникают по поводу выбора и использования каждого из методов, и того, как именно эти методы могут способствовать развитию талантов и каковы инструменты запуска программ.
Вовлечение в наставничество, коучинг
Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений.
Рано или поздно любая компания сталкивается с необходимостью обучения персонала. Сегодня организации переходят от классической передачи знаний к наставничеству, или как еще это называют менторству.
И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии «я выиграл – ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого – это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.
Коучинг, в первую очередь, направлен на развитие компетентностных навыков и повышение эффективности в конкретных сферах деятельности; коучинг используется при развитии талантов в виде краткосрочных, чётко сфокусированных программ.
И наконец, организации необходимо регулярно проводить мониторинг и оценку прогресса в индивидуальной деятельности, достигнутого благодаря коучингу, развития навыков коучей и в долгосрочной перспективе — оценку того, насколько коучинг содействует достижению результатов, на которые он изначально ориентировался.
Первые лица обычно становятся менторами для тех, в ком видят своих будущих преемников, а далеко не для каждого сотрудника. И это гораздо более многогранный и долгосрочный процесс, чем просто обучение или чтение корпоративных лекций всем подряд.
Первые 2 года были посвящены обучению старших менеджеров и директоров по человеческим ресурсам навыгкам мастеров-коучей. Затем та же схема быгла предложена менеджерам среднего звена.
Коучинг, менторинг, наставничество: сходства и различия.
Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве.
Одна из ключевых задач руководителя – служить посредником между интересами организации и интересами конкретного живого человека, сотрудника (Майлз Дауни).
Считалось, что в Голову уходит 15% персонала – это те лучшие сотрудники, от которых мы получаем максимальную выгоду в бизнесе. Они увлечены, крайне мотивированы (заинтересованы). Умеют поддерживать самостоятельно свою личную заинтересованность и стремятся к саморазвитию и профессиональному совершенствованию.
Во-первых, коучинг должен получить поддержку со стороны топ-менеджеров. Это включает информирование сотрудников о том, какова роль коучинга в организации, а также то, какой вклад он вносит в достижение целей организации.
Другими словами, вы также можете быть чьим-то кумиром, несмотря на недостатки, которые, по вашему мнению, присутствуют в вас.